segunda-feira, 10 de junho de 2019




Recordando os 14 princípios de Deming



Boa noite!

Semanas interessantes, ano com muito movimento, deixando meu coração muito feliz!!

Deming (William Edwards Deming) é uma das pessoas que inspira meu trabalho e escreveu, na década de 80, baseado na sua experiência no Japão, os "14 princípios" que constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos (no Japão), em 1950 e nos anos seguintes.
Esses princípios constituem a base da filosofia da qualidade e é aplicada a todos os tamanhos de organizações, na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa.

Vamos recordar:

1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento.
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo.
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

Mas será que esses 14 princípios ainda são válidos na era econômica pós 2015?

 Sei que hoje não esperamos mais um crescimento grande da economia, a globalização é uma realidade, e geração de valor e inovação são cada vez mais importantes para quem quer continuar vivo no mercado, por isso vou colocar algumas posições pessoais a respeito de alguns desses princípios:

1 – Melhoria Contínua

Esse princípio que resistiu ao tempo, e que deveria ser encarado como investimento, tanto no meio acadêmico quanto no profissional, eu comparo ao ar que respiramos – é algo que você deve fazer, ou então vai morrer. É abrangente e envolve algumas das observações abaixo.

2 – Treinamentos e padronização

Eu não conheço ninguém que acha isso uma má ideia, mas será que realmente temos reinventado a forma de treinar, educar e liderar, será que estamos fazendo isso de maneira mais significativa?  Treinamentos online são bem vindos, mas vale pensar que nada substitui o “olho no olho” e os exemplos de liderança que se desenvolvem em treinamentos presenciais através da vivência de outras experiências.

3 - Constância de Propósito

Já sabemos que um dos problemas do século é a falta do foco, a superficialidade. Tenho vivenciado pouco comprometimento, pouca maturidade. As pessoas acabam por se comprometer pouco com as necessidades da organização e se sentem cada vez menos parte do problema (ou da solução). Se eu mal consigo escrever este artigo sem ser interrompida por meu celular, e parar o que estou fazendo, será que eu realmente consigo manter uma constância de propósito claro no meu trabalho e na minha vida? A questão é que temos boas intenções e às vezes até objetivos bem claros, mas nos falta a disciplina, falta de planejamento, o que torna mais fácil mudar de ideia e atingir um estado de frustração, mesmo tentando se manter competitivo.

4 – Liderança proativa e influente.

 O objetivo da alta direção deveria ser o de ajudar as pessoas, máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. Tenho observado que algumas empresas têm buscado essa tarefa. Para mim é algo extremamente necessário, é importante que se dê importância para o ato de liderar. Poucas pessoas estudam sobre, tentam aprimorar sua forma de liderar de um jeito que motive a criatividade, decisão e a qualidade. Acredito na liderança que delega e não larga, que ensina, que forma pessoas melhores e não só ensina práticas.


5 – Cuidado com o Medo, ele pode paralisar

Acredito que o medo é um sentimento que devemos prestar mais atenção. Avaliação de desempenho ainda é comum, dinâmicas de autoridade ainda são presentes, devido à natureza da relação entre gerente-empregado, mas o medo é agravado durante os períodos de recessão, quando a perda de emprego se torna uma ameaça, e esse clima torna tudo isso um pouco mais difícil e ou confuso.

6 – Trabalho em equipe

O trabalho em equipe ainda é muito necessário. Ninguém consegue chegar a um bom lugar completamente sozinho, e equipes conseguem chegar a soluções criativas quando conseguem se relacionar bem, gerando inovação e gestão do conhecimento, compartilhar deveria ser norma.

7 – Orgulho pelo que se é e pelo que se faz

Estimule as pessoas de seu direito de orgulhar-se de seu trabalho realizado.

Quando criamos propósito estamos orientando nossas equipes a se tornarem felizes e orgulhosas do que fazem. Acredito que há um grande trabalho a ser feito para se alcançar um bom resultado. Um trabalhador que realmente se orgulha do que faz pode produzir mais, eu acredito nisso, mas como fazer isso de fato, em um momento em que metodologias sérias são demolidas por seu mau uso e desconhecimento.

8 – Educação e auto aprimoramento

Acredito em desenvolvimento de programas de educação e auto aprimoramento.

Muitas empresas têm investido muito em educação continuada. Por mais que a gente tenha muito para caminhar nesse princípio, principalmente com metas individuais de auto aperfeiçoamento, quando a melhoria não se relaciona diretamente com o papel da pessoa dentro da organização, ela não é efetiva. Impulsionar auto aprimoramento é uma forma de melhorar nossos resultados, eu penso que quanto mais eu conheço de mim, mas eu sei para onde vou e como vou fazer isso.

9 –  A transformação é responsabilidade de todo mundo. 

Todos da empresa deveriam participar do processo de realizar a transformação. Aí voltamos ao assunto propósito e disciplina.

Pergunto: nós realmente sabemos nossa missão para transformar, sobreviver – e prosperar – em uma economia global em que as regras e os interesses estão mudando de forma muito rápida?
Eu acredito que nos orientar com que aprendemos com a história, isso é resiliência, pode nos ajudar a enfrentar as mudanças que estão acontecendo, lembrando que são “aprendizados”, mas que vivemos regras e condições econômicas diferentes dos últimos 50 anos. Acredito também que métodos nos ajudam a “caminhar no medo”.
Volto ao começo do nosso papo, será que os 14 princípios de Deming são uteis nos dias de hoje?
Abração!


Foto: https://sixsigmastudyguide.com/wp-content/uploads/2013/12/Deming.jpg

segunda-feira, 11 de fevereiro de 2019

Produção 4.0 e pessoas

Bom dia!
Ano diferente com muitas novidades e muitos desafios, mundo mudando muito rapidamente.

Ano de 2018 foi desafiador, com novas parcerias e encontro com muita gente nova. Um dos bons encontros foi conhecer o Hugo  Gonçalves.

Ele tem uma visão de mundo e negócios que abre as minhas oportunidades de aprendizado e quero compartilhar aqui o seu blog, com um excelente artigo sobre liderança.

https://www.knowmad.pt/blog/2018/10/23/pessoas-%E2%88%9E-pessoas-0/

O futuro é uma mistura entre o Desconhecido e o Design. Este é Interior e é uma construção própria da qual somos os únicos Responsáveis.

Aprendendo sempre!
Abração!

segunda-feira, 17 de setembro de 2018

Falando de Seis Sigma e Coaching no Café Empreendedor

Bom dia!

Saudades das nossas conversas aqui.
Momento de muitas mudanças, e estar estudando e aprendendo novas metodologias e novas ferramentas é mais do que necessário, e eu adoro.

Novas parcerias e novos desafios tem me trazido muitos novos aprendizados, que compartilharei com vocês logo mais.

Passando hoje para compartilhar um áudio, de uma entrevista feita ao programa Café Empreendedor, da Rádio Brasil de Campinas, que foi feita com muito carinho e atenção.










Obrigada por caminhar comigo nessa paixão que é ensinar ... e aprender :).

domingo, 27 de maio de 2018

Por que quantificar de forma adequada o custo da não qualidade?


Para quantificar os custos da não qualidade temos um bom indicador que é a capacidade dos nossos processos, mas como medimos de forma pontual, apenas para saber se são "capazes ou não", e não como uma somatória, sempre temos uma ideia irreal de quanto realmente gastamos com falhas/perdas e desperdícios, sem saber realmente o quanto estamos gastando/investindo para reduzir esses gastos.

Tradicionalmente medimos os custos da não qualidade utilizando:

- Custo da mão de obra direta usada para a oportunidade de perda: indicada para indústrias não muito mecanizadas e com baixo índice de automação;

- Custo direto de produção “perdida”: utiliza-se quando os custos indiretos não sejam de grande monta;

- Volume de produção esperado menos o obtido: mede o comportamento dos custos da qualidade em relação à produtividade;

- Valor das vendas do produto/processo perdido: é a base que mais chama a atenção dos administradores, porém, tem o inconveniente de ser afetadas pelas mudanças de preços, políticas de marketing e alterações na demanda;

- Percentual do custo da qualidade em inspeção/separação em relação ao custo da unidade fabricada;

- Percentual da quantidade de produtos refugados em relação ao total das unidades boas produzidas;

- Percentual do custo da qualidade em relação ao faturamento total.

Ainda temos os relatórios de custos da qualidade refletindo a margem de contribuição que se perde nas vendas não efetivadas e que foram ocasionadas pela deficiência da qualidade do produto, especificando-as quanto a produtos refugados, ou ainda por produtos vendidos por preço inferior ao que seria cobrado se não tivessem problemas de qualidade. Temos ainda os custos envolvidos no "controle da qualidade", que são os recursos utilizados em inspeções, dispositivos e pessoas utilizadas.

Podemos também apontar outros custos da não-qualidade, os que normalmente não "gostamos de ver", que são os custos originados nos problemas de qualidade identificados pelas falhas internas, aqueles que a empresa paga pela má qualidade observada antes que o cliente se dê conta, como no caso de refugos e reprocessamento, também o retrabalho, a movimentação, a análise e execução de ações corretivas para soluções de problemas devidos a erros/falhas de projeto, correção de falhas de materiais e produtos rejeitados que já vieram dos fornecedores, estudos para eliminação das causas de não-conformidades detectadas na linha de produção; análise e dispensa de itens não conformes.

Podemos também somar as falhas externas que são os custos que a empresa paga pela má qualidade que chega até o cliente, que é a substituição de produtos, serviços ou informações, as compensações por perdas sofridas pelo usuário, ou seja, o Recall, que a reposição de produtos devolvidos por clientes.

Ainda temos os custos das pessoas envolvidas no atendimento a reclamações de clientes, análise de cumprimento de condições de garantia e os retrabalhos originados por reclamações de clientes, sem contar os custos por responsabilidade civil pelo fato do produto, as multas e as penalidades exigidas contratualmente, entre outros.

E por que falar disso? Porque é um "mar de oportunidades" olhar para esses números, fazer uma boa análise e investir nossos recursos para "ganhar esse dinheiro" que sabemos que perdemos, mas não identificamos onde.

As ferramentas da qualidade e as metodologias estão á nossa disposição para esse "caminhar" tão necessário!

Abraços

terça-feira, 3 de abril de 2018

Planejamento Estratégico e Melhoria Contínua



Tudo bem?


Qual a ligação entre planejamento estratégico e melhoria contínua?  Poucas organizações tem essa ligação de forma clara. Tenho visto muitas empresas com outras muitas empresas dentro, sem metas claras e objetivas, vivendo missões já envelhecidas, indicadores que muitas vezes não fazem mais sentido. E ai me vem a questão, como saber se realmente estamos melhorando?

Nos acompanhamentos de projetos sempre levo meus alunos a "linkar" suas oportunidades de melhoria aos indicadores estratégicos do negócio que aquele processo esta inserido, e quando eu pergunto se aquele porcentual que estamos buscando na melhoria ajudará a organização poucas vezes ouço uma resposta.

Como "sapo de fora" fico imaginando quanto desperdício pode estar ocorrendo quando uma Organização não tem um único caminho, não alinhando as oportunidades de melhoria no que é preciso, alinhando com o que é mais fácil, cumprindo metas de gerenciamento de qualidade, que não esta alinhado com o estratégico da empresa...e fico me questionando por que esse "descompasso"?

Como especialista acho que metas estratégicas desconectadas da Missão e Visão das organizações levam a muitos "retrabalhos" e retrabalhos são despedícios.

Momentos de muitas transformações, de cenários que mudam muito rápido e eu acredito que como "orientadores" devemos provocar fazendo questionamentos, procurar levar informações diferentes, ajudar a pensar "fora da caixa", e ajudar nossos companheiros de Lean Seis Sigma a pensar junto com sua Organização, buscando juntar esforços para que todos caminhem no mesmo sentido, o do sucesso!

Alguem já vivenciou ou esta vivenciando essa situação?

Abraço.

Fico á disposição:

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segunda-feira, 20 de novembro de 2017

O Seis Sigma e a comunicação


Olá meus amigos! Tudo bem?

Hoje quero falar um pouco sobre comunicação, pois ela é o centro das dificuldades nas organizações e na nossa sociedade, e vivemos em busca de como realizar essa tarefa da melhor maneira possível.
Observo essa dificuldade também nos nossos processos de implantação de melhoria contínua. Quando a comunicação não é adequada todo processo é impactado.

A comunicação não é minha especialidade, longe disso, mas acredito que a forma com que é feita a liderança impacta na forma como essa comunicação é feita.

Líderes que gostam de participar e estar junto com a equipe se comunicam melhor, é o que tenho observado ao longo da minha carreira.

Temos ensinado nos nossos cursos de formação de Black Belts técnicas de comunicação e esperamos de coração que elas sejam usadas, pois elas auxiliam o entendimento do caminho da mudança e na implantação da cultura de olhar para os processos buscando fazer sempre melhor, mais rápido e sem falhas.

Definições de metas claras, acordadas com as gerencias, tendo um "sponsor" disposto a acompanhar o projeto e indicadores claros bem definidos facilitam a comunicação. As metas alinhadas com o BSC e com um bom conhecimento da Voz do cliente (temos ferramentas para isso!) tornam o processo de comunicação claro, racional e simples... um bom planejamento do processo todo também ajuda!

A utilização de ferramentas para análise de problemas (MASP) e melhorias de processos (DMAIC) ajudam a fazer uma boa comunicação.

Com essas ferramentas uma equipe entende e tem uma visão ampliada dos fatos, usando mapas (infográficos), análise de dados e gráficos para uma tomada de decisões, com um envolvimento menor das "emoções".

Eu acredito que bons lideres equipados com uma boa "caixa de ferramentas" serão capazes de fazer uma boa comunicação, sendo geradores de mudanças na cultura organizacional. Tenho muita fé no futuro!!

Fico á disposição:

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quinta-feira, 31 de agosto de 2017

Transformação e velocidade e o aprendizado do Seis Sigma

Tempo passando muito rápido e as mudanças acontecendo em velocidade ainda maior.

Aprecio mudanças!

E venho gostando muito desse ano. As mudanças que estão acontecendo trazem uma ressignificação das nossas vidas pessoais e profissionais, principalmente no entendimento que nos capacitando ampliamos nosso conhecimento do mundo e de nós mesmos.

Por que nos capacitar em Seis Sigma melhora o conhecimento de nós mesmos?

O Seis Sigma, como metodologia, ensina ferramentas que nos ajudam a entender processos e como eles funcionam, e esse aprendizado nos fortalece na tomada de decisões.

As ferramentas estatísticas nos levam a olhar o mundo com um pouco mais de profundidade, buscando detalhes, olhar o pequeno para enxergar o grande. Deixar de ver a estatística como "caixa preta", e olhar essa ciência como uma ferramenta poderosa abre nossa mente para o mundo que vivemos.

Esse aprendizado acaba sendo transportado para nossas vidas pessoais e aí passamos a prestar mais atenção ao nosso redor, buscando observar e aprender com o que acontece. A aplicação do ciclo do DMAIC acaba se interiorizando e passamos a tomar decisões nas nossas vidas pessoais como tomamos em nossos projetos, avaliando as oportunidades, entendendo ganhos e comemorando o que melhoramos.

A formação de "belts" e das lideranças em Lean sinaliza a necessidade das transformações e coloca ênfase na velocidade que elas estão acontecendo e que precisam acontecer.

Vamos apreciar esse momento?

Boa semana!!